Мозъчен маркетинг

Явор Янкулов, доктор по икономика,
Мениджър обучения, e-training.bg

Нобеловата награда за икономика е единствената висока научна награда, която е давана за доказването на две коренно различни твърдения. В конкретния случай – поведението на потребителите.

Стратегическият маркетинг като наука съществува от над 40 години. Доказаната му теория и успешната практика се изучават в MBA програми и бизнес семинари. Но мениджърите продължават да взимат грешни решения и да разработват смешни стратегии. Е, смешни, ако парите не са ваши.

Каква е причината за това? Оказва се основно  една - нашият мозък.

Мозъкът ни е удивителен орган. Като първобитни ловци (и първобитни маркетолози) ние знаем: „Щом тича и другите го гонят – значи е храна (таргет група)”. В саваната вероятно е така. Но дали е така и на пазара?

Засега са ни известни 8 основни причини, вкоренени дълбоко в главите ни, поради които в бизнеса взимаме погрешни решения. Те са:

Причина първа: Излишна увереност

Мозъкът ни е изключително уверен в своите сили. Така е програмиран от природата. Това е полезно в редица случаи. Без тази „заложена” увереност едва ли бихме започвали нови неща. Но когато нещата опират до изготвянето на бизнес-стратегия, това често ни изиграва лоша шега. Мозъкът ни „убеждава”, че щом решението е наше – то е вярно.

Да опитаме един прост тест. Каква е дължината на р. Дунав в километри, ако знаете, че е между 2 и 4 хиляди? Запишете вашият отговор.

Повечето хора дават отговор кратен на сто, например 2600 км. Рядко някой ще отговори: „Между 2 и 4 хиляди”. В интерес на истината, отговор от типа „Над 1000 но под 10 000 километра” би бил със сигурност верен, но никой не го дава. Защо? Причината е в „излишната увереност”. (За любопитните – р. Дунав е с дължина 2859 км.)

Излишната самоувереност поражда излишен оптимизъм. Затова ние вярваме, че нашият нов продукт неизбежно ще бъде приет от пазара. Авторът на тези редове неколкократно е ставал свидетел на това, как се решава на практика задача за пазарен потенциал. Например, ако знаете, че един „среден” българин всеки ден изяжда по 1 вафла, а вие имате намерение да излезете с вашия „уникален” продукт на този пазар, как бихте определили своят пазарен потенциал? Практиката показва, че най-честите сметки са: „7 милиона население - прави 7 милиона вафли дневно. 10% са 700 хиляди. Ето го и нашият потенциал!” Къде отидоха бебетата, а беззъбите баби, а диабетиците? И защо избрахме 10% ? Да, ясно защо – толкова готин продукт, не може поне 1 от 10 души да не си го купи.

Съветите на опитните (които имат много излишни вафли на склад):

1. Създайте няколко реално възможни сценария, а не само един. Експертите на Royal Dutch/Shell, автори на метода на сценарийното планиране, съветват техният брой да е от 2 до 4.
2. Влошете най-негативният сценарий с още 20-25%. Именно това помогна на Lloyd’s да преживее 9/11.
3. Направете стратегията гъвкава и лесна за промени. Не вярвайте на стратегия, основана на определеност!

Причина втора: Мозъчно счетоводство

Терминът mental accounting е измислен от Ричард Талер, един от основателите на поведенческата икономика. Той определя този феномен като склонността да се отнасяме по различен начин към парите, в зависимост от това как сме ги спечелили, как ги спестяваме и за какво ги харчим. Така например, играчът в казиното, който току що е проиграл всичко спечелено, счита че е „на нула” и не е загубил нищо, въпреки, че реално е загубил спечеленото преди това. Не е нужно да влизате в казино – проверете вашето поведение като инвеститор на фондовия пазар у нас.  Правил съм го по време на последната финансовата криза и мога само да съжалявам, че в университета освен обикновено счетоводство не изучавах и мозъчно такова.

Дори и най-консервативните топ мениджъри се поддават на тази уловка. Склонността да гледат на парите по различен начин се проявява така:

• По-малко се безпокоят за разходите по преструктуриране на дейността, отколкото за разходите, които пряко влияят на печалбата;
• Ограничават разходите по основният бизнес, но същевременно смело харчат за нови проекти;
• Създават нови категории разходи, насочени към „бъдещ ръст” или „целеви инвестиции”.

Звучи ви нереално? Спомням си времето, когато световно известни банки отказваха да инвестират в търговията на дребно, но смело харчеха милиарди в dot-com компании. Да сте чували името на Илон Мъск? Не, че нещо, само питам.

Как да не попадаме в този капан?

Много просто: Едно евро си е едно евро, независимо къде и как сме го спечелили или за какво ще го изхарчим.

Просто, нали?

Причина трета: Запазване на статуквото – Status Quo

Известно е, че хората имат различна склонност към риск. Но в един класически експеримент на участниците, предварително подбрани с различна склонност към риск, било обявено, че са получили в наследство ценни книжа. За едни – предимно ниско рискови, но и с ниска доходност, а за други – високо рискови, съответно с очаквана висока доходност. Предположенията били, че склонните към риск участници ще закрият част от ниско доходните си позиции, пренасочвайки се към такива с по-висока доходност. Съответно от по-консервативните участници се очаквало точно обратното поведение. Да, ама не!

Оказало се, че всички участници запазили инвестиционните си пакети точно такива, каквито ги получили. Защо? Защото са хора. А хората сме склонни да запазваме нещата такива, каквито са – Status Quo. Да, понякога и мениджърите са хора, затова и те постъпват така, а от там – допускат грешки.

Психолозите наричат това „ефекта на притежанието”. Или ако не го наричат така, вече могат да го направят. Собствеността ни върху нещо, акта на притежаването му, често повишава неговата стойност в очите на притежателя и по всякакъв начин последният се опитва да запази правата си на собственост. Е, големите играчи са известни с това, че лесно се отказват от големи права на собственост, но това не е мениджмънт, а предприемачество. Справка - БТК.

Мениджърите не обичат да губят права на собственост, даже в много по-голяма степен от „нормалните” хора. Продажбата на собственост много рядко се използва като част от стратегията.

Препоръките на експертите, които и да са те, са следните:

1. Когато подготвяте фирмената си стратегия разглеждайте всички активи на компанията като обект на евентуална скорошна продажба.
2. Оценявайки риска при прилагането на новата стратегия, сравнете го с риска в случай, че запазите старата – Status Quo.

Причина четвърта: Фиксация върху известното

Направете следния експеримент:

Запишете последните три цифри от телефонния си номер.

А сега предположете, кога е живял Чингиз Хан – година на раждане и година на смъртта.

Правите се на хитри и опитвате да избягате от последните три цифри на телефонния си номер? Колко от тях използвахте във вашите предположения?

Пак ли хитреете – е нищо. Четете нататък.

Разработвайки стратегия, мениджърите се опират на известните им факти. Често преувеличават тяхното значение или просто сами се подвеждат от това.

Пример: Цените на имотите растат – факт. Инвестицията в имот носи доход – дали? Стигнахме до там, че инвестицията в имот започна да се разглежда като ниско рискова инвестиция с висока ликвидност. До кога? Докато нещо се случи и фиксира нашето внимание в обратна посока.

Колко от четящите имат инвестиции в акции? По-високо ръцете, няма нищо срамно. Къде ни бяха „фиксациите върху известното” преди няколко години? А така!

И ако още не сте схванали идеята, да се върнем на примера с Чингиз Хан. Той е живял някъде в периода 1155-1227г. Колко от вас написаха три цифрена година на раждане и година на смъртта. Честито – ето ви „фиксация върху известното”!

Ако още имате кураж да работите по стратегически въпроси – добре. Ние спираме до тук. Разгледахме 4 причини за лоши стратегии, остават ни още 4. Но сега отиваме да пием бира. Ако изпием по 4 – фиксация върху известното. Ако стигнем до 5 – браво на нас! Като се оправим, ще ви изпратим продължение.

Заб.: Статията е писана някъде през 2006/7г. Уникалното е, че ситуацията на фондовия и имотния пазар, които се дават за пример, е почти същата и сега, през 2017г. Прогнозите, направени тогава, за съжаление се сбъднаха. Препоръките ни остават валидни и сега.

Случайност? Не мисля. Просто класика.