Трите стълба на организацията

Явор Янкулов, доктор по икономика,
Мениджър обучения, e-training.bg

„За последните 10 години съм сменила 8 директори. Всеки нов началник си мисли, че светът започва от него. Идва и веднага започва да налага нови правила. Чакай малко бе човек, огледай се, поговори с хората, виж как се правят нещата при нас, пък тогава се прави на началник.” 

Откровение на кака Пена чистачката, „Библия на Мениджъра“, Стих 12, Глава 10

Дали е по-добре да повишим в мениджърска позиция вътрешен служител за организацията, който я познава добре, а и хората го познават, или да търсим външен човек, който има необходимия опит и квалификация, а и ще донесе нови идеи, от които видимо имаме нужда?

Това е един от постоянните въпроси, често задавани при различни ситуации. Няма еднозначен отговор, а и повечето висши мениджъри имат своята гледна точка, която приемат за правилна. Най-често доказват правотата си, позовавайки се на свой успешен и много по-рядко на неуспешен опит, като правило от последните година-две. Няма да навлизаме в подробни коментари за предимствата и недостатъците на това да издигнете вътрешен или външен човек, въпреки че по-нататък отново ще се върнем с кратки препратки към този въпрос. Горните редове ни служат само за насочване към едни от най-важните въпроси за управлението на всяка организация, които един мениджър трябва да научи още в първите дни на своята практика като такъв. Можем да ги наречем „Трите стълба” на организацията и до голяма степен ще бъдем прави.

Трите стълба на една организация са: Стратегия, Структура и Фирмена култура

Да започнем от структурата.

Повереното ви като на мениджър организационно звено вече има своята организационна структура. Не се поддавайте на една от основните и често срещани практически грешки на новите мениджъри, като побързате да промените тази структура. Да, вероятно тя не е най-добрата, но също така вероятно има причини да бъде такава. Хората са свикнали с нея, тя съществува по определена причина и въпреки очевидните недостатъци, които забелязвате в нея, отново ви напомняме:

Не бързайте да променяте съществуващата организационна структура!

Първо я опознайте добре, потърсете силните й страни и вижте как хората, които тя обхваща се отнасят към нея. Първосигналните опити на новия мениджър да промени съществуващата структура най-често се свързват с промени в йерархията, отговорностите и начина за комуникация в рамките на дадената организация. Хората често приемат болезнено прибързаните промени, като винаги си задават първо въпроса „Какво мога да загубя?” и едва след това въпроса „Какво мога да спечеля?” А промяната в структурата винаги се възприема като опасна и носеща загуби.

И най-важното: Структурата не е най-важното!

В теорията на мениджмънта съществува един принцип, наречен „Принцип на Чандлър”, болезнено изведен от успешна и неуспешна мениджърска практика, който гласи:

„Стратегията определя структурата!”

Това ни позволява да преминем към втория, както се вижда по-важен стълб на една организация, а именно нейната стратегия. „Стратегия” е велика дума. Идва от древногръцките Stratos - армия и Ago - водя, като буквално преведено означава „Воденето на армия в бой”. Това значение на термина „стратегия” много мениджъри възприемат буквално, особено с оглед на ситуацията на пазара през последните години и силно нарастващата конкуренция.

Ако имате късмет, или по-скоро ако не сте висш мениджър, на вас няма да ви се налага да формулирате нова стратегия. Такава ще ви бъде спусната отгоре и вие само ще трябва да я изпълнявате, като поведете своята армия в боя. Остава само да си потърсите бял кон. Но не забравяйте да си зададете трите основни „стратегически” въпроса, важни за всеки мениджър:

Къде отиваме? – стратегическо намерение, цел.

Как ще стигнем до там? – стратегически план.

Как да сме сигурни, че вървим в правилната посока? – стратегически контрол.

Ако можете да отговорите на тези три въпроса и още по-важно, ако и вашите подчинени дават същите отговори, значи нещата са наред и вие имате своята стратегия.
А сега да се върнем на основния принцип, който гласи, че стратегията определя структурата. Едва след като имате ясна и приета стратегия, можете да пристъпите към промени в организационната структура. Те са оправдани само и единствено тогава, когато подпомагат и са в интерес на зададената стратегия.

Пример от практиката: Търговска фирма, производител на бързооборотни стоки, иска да промени своя начин на работа на пазара. От работа с дистрибутори и поддистрибутори, мениджмънтът на фирмата желае да премине предимно към продажби чрез собствен търговски състав. Основните въпроси, които мениджмънтът си задава (а едновременно с това ги зададе и на пишещия тези редове), са свързани с това колко буса трябва да има, на колко района трябва да се раздели София, каква да е бонусната система на търговските представители и т.н. Все важни въпроси, но ако внимавате в написаното по-горе, те са свързани предимно с организационната структура. Ако се върнем към основните три „стратегически” въпроси и първо си отговорим на тях, тогава и останалите „структурни” въпроси по-лесно ще намерят своите отговори.

Така например, стратегическата цел може да се формулира като „Достигане на 5% пазарен дял в рамките на следващата календарна година”.

Ако се премине на втория въпрос: Как ще стигнем до там? - това може да се направи по няколко начина: чрез повече дистрибутори или завоюване на по-голям дял в тях, чрез собствена система за разпространение, чрез засилено присъствие в големите търговски вериги, или при някаква комбинация от горните търговски канали. Тогава идват и въпросите за разходите, необходимите бюджети, времето за постигане, вероятността за успех и още много други „дребни подробности” в стратегическия план. Това е и практическият ни опит да докажем, защо стратегията определя структурата – ако имате ясна стратегия, структурата просто трябва да отговори на нея. На практика, често това става едва ли не от само себе си.

Но нека не се отклоняваме в прекалено търговска посока, а да се върнем на „чистия” мениджмънт. А както вече посочихме, третият стълб на всяка организация е така наречената Фирмена култура.

В теорията можете да срещнете над сто определения за това, що е то фирмена култура. Най-краткото, а и най-практически насоченото от тях гласи: 

„При нас нещата се правят така!”

Помислете внимателно върху това. Опитайте се да разберете на практика, как се правят нещата в поверената ви организация. Не бързайте да заявявате: „Нещата ще се правят така, както аз кажа!”. Практиката на неуспешните мениджъри е пълна с примери точно от това естество.

Шест елемента та фирмената култура:

За да ви насочим поне малко ще подскажем, че фирмената култура се състои основно от шест елемента. Те на са изолирани и самостоятелно отделени, а само за целта на анализа тук ще ги представим поотделно.

Символи

Това е най-видимата част, нещо като връхчето на айсберга. Тук се включват фирмените „знаци” – облекло, интериор, служебни автомобили и хиляди други неща, които често определяме като „видими дребни детайли”. Дребни, дребни, но изключително важни и наситени с информация, която новият мениджър трябва внимателно да „разчете“. Ако новият мениджър е досегашен служител на тази организация, той ще ги познава по-добре. Но от друга страна, колкото и да изглежда парадоксално, той е свикнал с тях, приема ги за даденост и на него те ще му говорят много по-малко, отколкото на един външен човек.

Митове

Това са историите на организацията - малко преувеличени, малко поукрасени, но нейни собствени. Дори и отделното звено, част от по-голяма компания, самата тя част от огромна мултинационална корпорация, има своите митове. Те са свързани най-често с успехите и справянето в кризисни ситуации, с трудното начало и „годините на лишения, когато се наливаха основите”. Което ни води към третия елемент на фирмената култура.

Герои

Митовете и героите вървят ръка за ръка. Всяка организация има своите герои. Това са именно хората, участвали в горните митологизирани събития. На новия мениджър, ако е бил част от организацията и до сега, му е много по-лесно. Той познава героите, вероятно даже е един от тях. Образът на героя предписва модел за поведение на останалите членове на организацията. Това най-често е човекът започнал от най-ниското стъпало, издигнал се до върха на организационната пирамида с много труд, постоянство и вяра в успеха. Или нещо подобно. Няма нищо героично в образа на новия мениджър на отдел маркетинг, който случайно е и племенник на шефа.

Табута

Всяка организация има своите неписани забрани – неща които не трябва да се правят, защото „при нас нещата се правят така”. На един външен за организацията нов мениджър ще му бъде много по-трудно да открие и разбере тези табута. Ако е нов служител нещата са много по-лесни – като пристъпи табуто някой ще го „плесне по врата”. Но понякога не е удобно да пляскаш шефа си. Затова като нови мениджъри трябва да отделите достатъчно време и внимание още през първите дни на вашето „мениджърстване”, за да се запознаете с фирмените табута в новата ви организация. А ако вече сте мениджър и назначавате нов мениджър отвън, отделете време вие лично да го запознаете с тях.

Ритуали 

Оперативка при шефа, награждаване или налагане на санкция, начин на предаване на определена информация, дори фирмения купон за Коледа или простото изпиване по бира след работа имат задължително и своя ритуален характер. Нарушаването на вече създадени ритуали често се приема като обида и заплаха, а един нов мениджър на практика често допуска тази грешка. Не бързайте, ще имате време да създадете и своите собствени ритуали, но за сега само се запознайте с вече съществуващите и се опитайте да се впишете в тях. Това ще намали съпротивата и ще повиши вашата оценка в очите на екипа. Да вземем един прост пример. Ако има ритуал за неформална среща на екипа всеки последен петък от месеца, включете се в него. И бъдете готови да платите сметката, ако ритуалът не изисква това.

Ценности

Това са споделените разбирания между членовете на една организация за добро и лошо, правилно и грешно, честно и нечестно. Ценностите се създават последни и най-трудно се променят. Бъдете най-внимателни с тях.

В заключение, помислете върху следното: Вече стана ясно, че стратегията определя структурата. Но кое е водещото между стратегията и фирмената култура? Теорията и практиката не дават еднозначен отговор. Вашата задача като мениджър е да се запознаете и с трите стълба на организацията и да се опрете на тях.

Стълбовете са три, защото всяко тяло, което стои само на две опорни точки се клати, а не рядко и пада.