Мениджърът взема решение

Явор Янкулов, доктор по икономика,
Мениджър обучения, e-training.bg

„Ти си шефът, ти решаваш!” е любима фраза на повечето подчинени, когато се опитват да избягат от отговорност. Погледнато отстрани, да бъдеш мениджър си има своите привилегии. Мнозина смятат, че вземането на решение e най-приятната част от мениджърската работа. Поне докато не им се наложи самите те да  го направят на практика. Тогава разбират, че да решаваш не е толкова просто. Как мениджърите взема решения? Кои са най-често допусканите грешки? Защо са важни ограниченията и критериите при вземане на решение?

Това са част от въпросите, на които ще дадем отговор в следващите редове.

„Мениджърът е човек, който взема решения.” Това определение най-общо описва същността на мениджърската дейност. В теорията и практиката често се приема, че границата, която разделя управляващите от управляваните е именно в това - кой взема решенията?

Всеки човек през своя живот взема милиони решения. Ежедневно, ежечасно, ние решаваме какво да облечем, откъде да минем, как да се изразим и т.н. В бизнеса също има изобилие от решения, които се налага да бъдат взети. Но тук нещата са по-сложни. Взетото решение засяга интересите не само на решаващия, а и на много други хора. Като следствие, отговорността е много по-голяма.

Освен отговорността за другите има още един фактор, който силно затруднява мениджърите при вземането на решение - оценяването. Много хора се стъписват пред психическото напрежение, знаейки че решенията, които вземат сега, ще се оценяват в последствие – от пазара, от конкурентите и клиентите, от служителите на собствената организация. Тогава, известно време по-късно, когато всички ще знаят какво е могло да се случи, но и какво наистина се е случило, оценката ще бъде критична и безпощадна.

Представете си, че преди пет години е трябвало да вземете решение за инвестиция в недвижим имот или дали да задържите търговец, който в началния период има посредствени резултати. Към днешна дата, пет години по-късно, когато пазарът на недвижими имоти се е променил, всеки лаик може да ви даде съвет за вашето решение от преди 5 години. Сега, пет години по-късно, неопитният търговец се е доказал и всеки може да ви даде съвет дали да го задържите. Но решенията вземате вие - мениджърът. При това при недостиг на информация и без да можете да погледнете в бъдещето. А после всеки е готов да ви критикува.

Често се приема, че добрият мениджър е този, който умее да вземе правилното решение в точния момент. Но има ли истински “добри решения”? Няколко от изискванията, на които трябва да отговаря едно решение:

Обоснованост. Това означава, решението да се основава на икономическите фактори и реалните възможности на компанията. Решението трябва да разрешава потребност на фирмата, а освен това тя трябва да има възможност да го приложи на практика, т.е. решението да е изпълнимо.

Целенасоченост. Решението трябва да води до постигането на дадена конкретна цел, която да е известна от самото начало. Всички работещи по изпълнението на решението трябва да познават целта.

Ресурсна обезпеченост. Решението трябва да е подсигурено с всички видове, необходими за неговото изпълнение, ресурси: време, пари, хора, информация, суровини, оборудване и т.н.

Проверимост. Постигнатият резултат, след изпълнението на решението, трябва да може да бъде проверен, а още по-добре е, ако може да бъде и измерен, а не просто да се каже: “да, изпълнено е решението”. Едно решение се смята за изпълнено, когато достигне своите цели и ние сме сигурни, че това е станало.

Коректност. Решенията трябва да съответстват на целите и интересите на организацията, да не им противоречат и да водят до тяхното изпълнение.

Могат да се изброят и още изисквания към мениджърските решения. Но и горните са достатъчни за практиката. Плюс едно последно:

Удовлетворителност.  Кога едно решение е добро? Има ли по-добро решение? Има ли най-добро? Трудни въпроси, с още по-объркващи отговори. Категорията „добро” е философска категория и няма много място в мениджмънта. Практиката подсказва, че когато като мениджъри взимате едно решение, то трябва да е „удовлетворително”. Иначе казано, да удовлетворява предварително уточнените очаквания и изисквания. Ако търсите инвестиция, която да ви донесе 10% печалба в рамките на 1 година и избирате от две възможни алтернативи, получените 10.2% са резултат от напълно удовлетворително решение. Нищо, че алтернативната инвестиция, от която сте се отказали, е могла да ви донесе 15%. Другото решение сега изглежда по-добро, но вашето е удовлетворително. Значи е „добро” решение. Точка.

Как мениджърът взема решение?

Ключов въпрос, който може да ви бъде изключително полезен. Няма да навлизаме в дълбоката теория на процеса на управленските решения. Но има два основни момента, които са от изключителна практическа важност. Твърди се, че първият етап в процеса на вземане на решение е „Диагностика на проблема”. Тъй като терминът “проблем” означава неприятна ситуация, пречка и т.н., то в редица случаи първият етап се формулира като “Определяне на целите”, или казано накратко, определяне къде искаме да отидем.

Това е най-важният етап, който за съжаление често се прескача или му се отделя минимално време и внимание. В много случаи вземащият решение счита, че проблемът му е много известен и познат. Намаляването на продажбите например, много често се обяснява с недостатъчна или недобра рекламна кампания. Определяйки проблема така, ръководството отделя все повече средства за реклама, насочва се към нови медии и т.н. Тази дейност може и да доведе до частичен успех, но тя няма да разреши проблема, ако причината за ниските продажби се крие в недостатъчно подготвените и немотивирани търговци. Понякога истинският проблем е много скрит, затрупан е от други, по-видими или просто по-познати проблеми и това допълнително пречи за неговото идентифициране.

Организацията е система и отделните й елементи са във връзка и взаимозависимост помежду си. Проблемът може да се крие във всеки един от тях, затова често специалистите говорят за “диагностициране” характера и сложността на проблема, за осъзнаване и определяне на симптомите или на благоприятните възможности. Понятието “симптом” тук се използва в напълно медицински смисъл. Симптомът “главоболие” може да е свързан с мигрена, грип или даже махмурлук, което, между нас казано, са три съвсем различни неща. По същият начин в организацията симптомът “намаляване на продажбите” може да е свързан с недостатъчна реклама, немотивирани продавачи или некачествени стоки. Те изискват съвсем различни “методи на лечение”. По аналогия с медицината, необходимо е първо да се “измери пулса”, да се “премери температурата” и т.н., т.е. едно предварително проучване, а не веднага да се дава лекарството.

Често срещана грешка е да се действа прибързано, като приемаме, че всяко действие е по-добро от бездействието. Това е широко разпространена заблуда, която се подсилва от твърдението, че „каквото и да е решение е по-добро от липса на решение”, както и от популярното разбиране, че липсата на решение е проява на слабост. Потиснете егото си и се опитайте да оцените правилно ситуацията. После винаги можете да вземете решение, включително и погрешно.

Формулиране на ограничения и критерии за вземане на решение

По същество това е много въжен момент, който определя характера на целия процес при взимането на решение. Ако този етап липсва, то вземането на решение практически се свежда до избор по интуиция. Възможните решения на един проблем често са огромен брой. Трябва да бъде намерен начин за опростяване на процеса. Тези решения, които са много скъпи и неприложими в конкретния случай, изискват прекалено много време или ресурси с каквито не разполагаме, трябва своевременно да бъдат избегнати, при това не да се отхвърлят след като са формулирани, а изобщо да не се стига да тях. Това се постига с ограниченията.

По своята същност ограниченията са граница, бариера, която не може да бъде премината. Те могат да бъдат от различен характер - закони, време, пари, суровини, персонал, оборудване и т.н. Всички те трябва добре да се познават и да бъдат заложени предварително. Така например, една рекламна кампания може да раздвижи продажбите на вашия продукт, но когато необходимият бюджет е 50 хиляди, а вие ги нямате…

Критериите имат по-различно предназначение. Тяхната цел е всички възможни решения да могат да бъдат сравнявани помежду си. Това опростява избора, спестява време, засилва увереността в правилността на решението и т.н. Ако подхождаме към всеки проблем с различни критерии, как можем след това да направим сравнение? Отговорът е един - по интуиция. Освен подбор на критерии, често е необходимо и тяхното ранжиране, т.е. подредбата им по важност и още по-точно - даване на всеки критерий определена тежест.

Основната задача на мениджъра е именно в това – да определи критериите и ограниченията. Спазвайки ги, сътрудниците могат да предлагат варианти на решение. Как става това на практика? Помислете. А ние ще се върнем към темата за решенията в следващата част.