Мениджърът управлява проект

Явор Янкулов, доктор по икономика,
Мениджър обучения, e-training.bg

Над 80% от проектите се провалят, защото:

1. Няма технически проект. Има бизнес проекти с технически елементи.

Много от проектите имат силно техническо съдържание, особено когато става дума за IT проекти или такива със засилено IT участие. Типичен пример за това е въвеждането на CRM програма в дадена търговска организация. Мениджърът на проекта може да се изкуши да навлезе в тънкостите на техническата реализация, особено ако се чувства компетентен в тази област. И това най-вероятно ще доведе до допускането на една основна практическа грешка. Защото като мениджър на проект от него се очаква не да помага за технологията и да се грижи за детайлите, а да управлява „голямата картина” – определяне на целите, движение в правилната посока, контрол на изпълнението и бюджета.

Още в темата за техническите и концептуалните умения на мениджъра стана въпрос за това, че техническите умения, които са пряко свързани с професията и съответната техническа компетентност, могат сериозно да попречат. Концептуалните умения от своя страна са свързани с предвиждане и мислене от различни гледни точки, а именно това се очаква от един добър мениджър на проект. Дръжте се именно като такъв и ако по професия сте IT специалист не се поддавайте на изкушението да участвате в технически задачи.

2. Времето не е пари.

Един час планиране днес ще ви спести 2 часа работа утре. При това работа на целия екип по проекта, а не само на мениджъра. Всички знаем колко важно е доброто планиране за изпълнението на задачата. Но тук има и друга опасност – излишното планиране. Не рядко мениджърът на проект прекарва твърде много време в чертаене на таблици и диаграми, разпределяне на хората по задачи, подготвяне на презентации и времеви графици и т.н. Основните неща, които трябва внимателно да се планират на практика са две – краен срок и бюджет.

Изглежда просто, но при планирането на крайния срок на един проект много често се допуска една от двете основни грешки. Първо, срокът е твърде кратък, приет като такъв под натиск от висшия мениджър, най-често след заповедно изречение или след мотивиращата реплика: „Сигурен съм, че можеш да се справиш и за по-кратко”. Като мениджър на проект внимателно планирайте времето, необходимо за цялостното изпълнение и задължително си осигурете резерв. Запомнете, че времето е пари, но парите не могат да ви купят време.

Като казахме пари, та стигнахме и до втората основна причина за провал на един проект – недостатъчен бюджет. Известният Хеопсов закон в управлението на проекти гласи, че нищо не е построено в рамките на предвиденото време и/или предварително зададения бюджет. Когато поемате управлението на един проект най-важното за което трябва да мислите е осигуряването на бюджета, а не провеждането на Team Building за екипа. Впрочем, и за последното ще ви трябва именно бюджет. Практиката дава един много прост и полезен съвет: Когато изчислите необходимия бюджет, повишете го с още 20%. И не отстъпвайте при преговорите относно бюджета. Не се поддавайте на внушения от типа: „Ще ти помогнем с хора, ако се наложи” или други от този род.

3. Ако не е написано, няма да се случи.

Известен горчив опит от практиката на много проектни мениджъри показва, че често причината за провал е лошата комуникация. А лошата комуникация от своя страна най-често се дължи на липсата на запис относно взето решение, определена за изпълнение задача, отговорник за изпълнението, срок за контрол и каквото още се сетите. Мениджърът на проект отговаря за комуникацията, затова е добре да спазва едно основно просто правило: Използвайте три различни канала за комуникация. Добре е да има нещо като „официална документация” за проекта, която да е достъпна до всички участници, но да има по-скоро официален и формален характер. Изградете си и система за „мобилна комуникация”, чрез която можете не само да подсещате изпълнителите, но и да получавате навременна обратна връзка за резултатите от изпълнението. На трето място, използвайте неформалните канали за комуникация, които макар и да нямат писмен вид, често имат висока ефективност.

В някои случаи, горният принцип може да се трансформира и във вида: „Ако не е подписано, няма да се случи.” Това важи в особена сила за типичния проектен мениджър, който не е на постоянна мениджърска позиция. Неговата власт е значително по-малка и спазването на този принцип може да му спести значителни проблеми.

4. Не се страхувайте да заместите лошите хора.

Разбирате, че тук не става дума за добри и лоши по характер герои, а за хора, които не се справят добре със задачата си по проекта. Мениджърът на проект рядко може да си позволи лукса да обучава и наставлява. Вярно е, че често проектите се използват именно за това – да се обучат хората в нова работа или задача, да се проверят техните възможности и компетенции, да се тества работата им в определена нова среда или екип и редица други. Но като отговорен мениджър на проект бъдете егоист. Вашата основна цел е изпълнението на задачата (по възможност в срок и с минимален преразход на ресурси), а относно обучението и развитието на персонала да се занимават съответните отдели. Или просто предварително да е ясно, че проектът е именно с такава цел.

За съжаление, тук няма прост практически принцип, който да е приложим в повечето ситуации. Известно е, че всеки има право на (една) грешка, но дали можете да си позволите този лукс? Ако проектът е важен за вас прилагайте принципа „Задачата е по-важна от хората.” Ако се чудите за какво иде реч, припомнете си „Работата или хората” и тогава ясно ще разберете и какъв стил на поведение най-често използват успешните мениджъри на проекти.

Ако имате макар и минимална възможност, настоявайте сами да формирате екипа по проекта. Най-малкото, настоявайте сами да определите „ключовите фигури”.

5. Изберете внимателно ключовите фигури...

Почти всяка задача зависи от работата, усилията и компетентността на определени конкретни хора – ключови фигури. Това особено силно се проявява при работата по даден проект. Ако не можете да подберете целия си екип по проекта, то не отстъпвайте от това лично да определите и изберете „ключовите фигури”. Освен по компетентност, подберете ги и по пряка лоялност и обвързаност с вас. Да си припомним, че група хора, събрани да работят заедно не е задължително екип. Даже в повечето случаи определено не е. Сред събраните по проекта ще има такива, които не ви харесват и определено ще ви саботират, други, които са некомпетентни или просто ги мързи, трети, които искат да са другаде или да правят нещо различно и т.н. Не забравяйте принципа 20/80. Ключовите хора са вашите 20% от екипа, които ще свършат 80% от работата. Затова ги изберете лично и се грижете основно за тях.

6. Фиксирайте проблемите и съобщавайте незабавно лошите новини

Бъдете спокойни, проблеми ще има. Ако нещо може да се обърка… Не всички проблеми могат веднага да бъдат разрешени. Понякога няма да достига информация, понякога време, друг път ресурси, а най-често всичко това на куп. Но задача на мениджъра на проекта е да определя (фиксира) и ограничава проблемите, както и да търси решения. Не залъгвайте екипа с реплики от типа на: „Кризата е възможност” и „Така човек се учи”. Кажете лошата новина веднага и директно. Трудностите сплотяват хората – възползвайте се от това. Не забравяйте да „фиксирате” проблема и пред висшия мениджмънт. Вероятно ще ви е необходима помощ под формата на съвет и/или допълнителни ресурси. Не се страхувайте, че авторитетът ви на мениджър ще пострада. Той ще пострада много повече, ако проектът се провали.

7. Давайте личен пример

Принципът на личния пример в мениджмънта е изтъркана тема. Не прескачайте тези редове с мисълта, че заглавието е ясно само по себе си. Тук изобщо не става въпрос за това, че като мениджър на проекта трябва да идвате първи на работа и да си тръгвате последни, да се ангажирате с най-трудните задачи или с такива, които никой от екипа не иска да поеме, както и ред други подобни глупости. Забравете и за харизматичния лидер, който внушава доверие и е пример за подражание. Прегледайте отново горните правила и дайте личен пример, че не се страхувате да замените слабо представящите се, че искате всичко важно да се опише и всичко написано да се случи, че държите на сроковете и бюджета. Вие сте мениджър на проект, а не лидер на проектен екип. Вторият термин не съществува на практика и определено не е известен като длъжностна позиция.

8. Подгответе се за реакция преди „най-лошото”

Образно казано, „най-лошото” е проектът да се провали. Но не това е най-страшното от мениджърска гледна точка. Нали помните, че една от разликите между мениджъра и лидера е, че мениджърът има повече провали, но не му пука.

Добре е още при планирането да сте поработили не само върху реалистичен, но и върху песимистичен вариант. Когато обаче говорим за управление на проект, основна мениджърска грешка е липсата на навременна реакция преди крайния провал и най-вече преди изразходването на целия бюджет, и всички допълнителни резерви. Последващият анализ след много провалени проекти показва, че по някое време е имало съвсем ясна индикация и недвусмислени сигнали, че проектът няма да бъде успешен, реализацията му вече е невъзможна или просто е станал излишен. Но въпреки това, работата по него е продължила до постигането на вече безсмисления резултат или още по-често – до изразходването на бюджета.

Никой не обича лошите новини и това важи и за висшите мениджъри. Последните често са склонни да нарушават и още едно бизнес-военно-етично правило: Не застрелвайте вестоносеца, ако ви носи лоши новини. Все пак, провалът на един проект не може да не повлияе на мениджърския ви имидж. Но ако имате свестни мениджъри над себе си, дори и при разочарованието от провала те ще оценят навреме спестените ресурси и усилия. Ако нямата такъв късмет – търсете си ново поприще. Твърди се, че хората с опит продължават да се търсят.