Практическа мотивация

Явор Янкулов, доктор по икономика,
Мениджър обучения, e-training.bg

„Как да мотивирам хората?”. Всеки мениджър си задава този въпрос. Теорията на мотивацията предлага различни обяснения, подробно представени в множество теории – съдържателни, процесуални, теории за поддръжката и пр. Но мениджърът практик няма време за тях. А и добре знае, че теорията не работи в практиката. В противен случай университетските преподаватели щяха да са най-успешните мениджъри, нали така?

Ще започнем темата за мотивацията с няколко практически казуса. Ще подскажем и някои практически приложения на основните концепции – Зоната на комфорта и Прагът на насищане. Истината е някъде там… Макар че мотивацията не е това, което беше.

Казус 1: Мързеливият Гошко

Нашият герой Гошко е типичен представител на последната вълна от прословутото поколение Y. Накратко казано, той е на 23 и живее при родителите си. Гошко е търговски представител на сравнително популярна фирма и като такъв отговаря за своя територия и клиенти. Но Гошко го мързи, ама много. Почти без да работи, той постига 60-65% от своята месечна цел. С малко усилие от негова страна добутва нещата до 80%. И там психическите и физическите му възможности се изчерпват окончателно.

Гошко получава „средна” заплата и евентуално бонус за изпълнени цели.  Проблемът е, че той не се напъва за да постигне целите, а от там и рядко получава бонус. Обясненията му са от типа: „Много високи цели, това няма как да стане”, „Да работят маймуните да станат хора” и „За кафе и цигари парите ми стигат”.

Мениджърът на Гошко знае, че трябва да го мотивира. Затова провежда с него редовни срещи, в които се опитва да разбере, какво би накарало нашия герой да се вземе в ръце и да полага повече усилия. Мениджърът е чел нещо от теориите за мотивацията и знае, че хората желаят да получават повече пари, да правят кариера, да се развиват в професията, да получават признания. Но нищо от това не събужда Гошко за действие. Защо? Къде греши теорията? Или просто Гошко е странен случай?

Казус 2: Разведени с деца

Докато мениджърът на Гошко има проблеми с мотивацията му, негов колега в сходна компания отдавна е решил за себе си този проблем. Неговата теория е съвсем проста: „Добрият търговски представител е жена над 35, с поне едно дете, в идеалния случай разведена.”

Нашата компания не предлага възможности за кариерно развитие, твърди този мениджър, затова на мен ми трябват хора без амбиции. Заплатата е добра, но иска здраво бачкане и задължително постигане на целите, за да вържеш бонуса. Работата е тежка и не е престижна, затова мъжете не се задържат дълго. Жените над 35, които се занимават с тази работа, определено не гонят кариера. Факторът „дете плюс развод“ е много важен – имат отговорности и няма на кого другиго да разчитат. Е може и без развод, но тогава по-добре съпругът да е мухльо с ниска заплата и задължително да е мързелив. А такива за щастие са повечето.

Това го няма в теорията, нали? – с лукава усмивка пита този мениджър.

Казус 3: И на богатите им се работи

Виждаш ли я онази колежка? – попитаха ме веднъж в сходна фирма на горните две. Симпатична, приятна жена на около 30-35, не семейна и без деца. Дамата се оказа освен това най-добрият и активен търговец, много старателна и работлива.

Не знам дали ще повярваш, довери ми нейният мениджър, но на интервюто за работа дойде с кола, която е по-скъпа от колата на собственика. Слуховете са, че си има богат любовник. Не вярвах, че изобщо ще започне при нас, но вече изкара повече от 2 години и няма изгледи да напуска. Само не разбирам, защо при нейното положение не си е потърсила работа на топло и на бюро, ами обикаля по цял ден пазара. Явно не е за парите, но да ти кажа, скъсва си д-то да постигне целите и дори юрка колегите си. Те първо я коментираха, но сега много я уважават и ценят. Ти имаш ли обяснение?

Казус 4: В пенсия на 35

„Абе, аз защо работя толкова много?” – попита ме преди време един приятел и даде следния пример: Всяка седмица имам мениджърска среща във Виена. След срещата, вместо да остана в хубавия хотел, който ми е осигурен, взимам късен полет и се прибирам в малките часове. На следващия ден вместо да си почина с един час повече, пък съм пръв в офиса. А не ми се налага да работя - мога да се пенсионирам на 35 и пак ще съм осигурен. Имам достатъчно спестени пари, плюс инвестиции, плюс наследство. И вместо да мързелувам и да лежа на плажа, работя повече от нормалните хора. А кажи ми, защо работя толкова много?

Какво мотивира хората? Защо един работи, а друг не? Прости въпроси, които не могат да получат достатъчно прости отговори. Да се опитаме да ги разберем през две основни идеи – „Зоната на комфорта” и „Прагът на насищане”.

Около всеки от нас има т.нар. „зона на комфорта” – това са условията и средата, в която се чувстваме сигурни, спокойни и защитени. Представете си я като един балон, в който е всеки от нас. Ако балонът е малък, това е проблем. Защото човекът с задоволява и с малко – малки доходи, малки амбиции, но и малко усилия, малко работа. Зоната на комфорта не включва само доходите, а и кариерата, професионалното развитие, удовлетвореността от себе си и т.н.

За Гошко тази зона е твърде малка. Не ви съветвам да си губите времето в мотивационни речи и измисляне на стимули – нищо от това няма да го изведе извън зоната на комфорта. Той се чувства добре в нея и няма стимул да полага усилия, да се уморява, да постигне нещо. Както казва един философ: „За да развиете нещо в един човек, първо нещо трябва да е било завито”. В Гошко засега е завито твърде малко. Ако имате късмет, той скоро ще се ожени и тогава зоната на комфорта му изведнъж ще нарасне. Както се казва, зад всеки успял мъж стои една амбициозна жена и една невярваща тъща. Но не разчитайте много на това – представителите на поколението Y вече карат късен пубертет до поне 35 годишна възраст. Търсете си друг „Гошко” – някой, който иска нещо повече и е с по-голяма зона на комфорта, т.е. с повече „завито” в него. И не набеждавайте всички 23 годишни Гошковци, че са мързеливи – не е вярно.

В подкрепа на теорията за „Зоната на комфорта” е и казусът на разведените с деца. Изобщо, децата са важен фактор, който неизбежно „надува балона”.  При такава ситуация нещата изглеждат лесни – парите са важен стимул, отговорността за детето ни амбицира и плаши едновременно. Зоната на комфорта във втория казус би могла да се свие, ако имаше мъж на място, даващ опора и сигурност, а и с добра заплата като добавка. При повече късмет, можете да разчитате че вашите служителки скоро ще се разведат и тогава изведнъж ще станат работливи и старателни. Но не разчитайте само на това, помислете и за други варианти за мотивация.

Зоната на комфорта може и да обяснява донякъде ситуацията в първите два казуса, но определено не ни помага в следващите. Явно има и нещо друго, което понякога мотивира поведението на хората и то определено е извън очертаните граници. В подобни ситуации от помощ може да ни бъде концепцията за „праг на насищане”.

Идеята е проста: някои неща имат праг на насищане - граница, над която няма смисъл да се преминава. Може много да обичате крем карамел, но със сигурност имате своя праг на насищане относно количеството, което можете да изядете. За едно и също нещо различните хора имат различен праг – от нула, ако не обичате крем карамел, до… вие си знаете. В това отношение доходите, които получаваме като резултат от нашата работа много приличат на крем карамела – имат праг на насищане. Да, „лакомията край няма”, а алчността още повече, но практиката при мотивацията показва, че обикновено доходите попадат именно в тази категория – на лимитираните, ограничени, имащи праг на насищане фактори.

Няма значение защо това е така, важното е че работи. Като мениджъри, на практика за вас е много важно да откриете кои са онези фактори (мотиватори) за вашия конкретен служител, които имат праг на насищане. И още по-важно, да намерите този праг. В примера с Гошко прагът на насищане е твърде нисък и определено е достигнат, докато в примера за разведените с деца все още сме далеч от границата.

Звучи познато и е почти същото като „зоната на комфорта”. Ето я и най-интересната част: Някои фактори (мотиватори) нямат праг на насищане. Те са безкрайни, без граница, за тях класикът в мотивацията е казал: „Колкото повече, толкова повече”. Теорията твърди, че професионалното развитие, не само като кариера, но и като опит, контакти с други хора, признание, удовлетвореност от уменията и постигнатото, често няма праг на насищане. Нещо повече, за много хора след преминаването на една определена граница тези мотиватори започват да стават все по-силни и по-силни. Вместо да се пенсионира на 35, моят познат работи все повече и повече. Да, практиката познава и случаи, когато водещи мениджъри, на върха на своята кариера, изведнъж решават да се заемат с нещо съвсем различно и обикновено. Не е задължително да станат бармани на екзотичен плаж, но и това е възможно. Просто търсят нещо, в което да намерят различен смисъл и удоволствие, нещо по-различно от правенето на кариера и/или пари. Но практиката показва, че в болшинството случаи хората продължават да работят своята професия като стават само едно – работохолици.

Сега вероятно очаквате че ще ви кажа как трябва да намерите, или още по-добре да създадете именно тези неща в хората от вашия екип - факторите, които нямат насищане. Да ги използвате умело и да мотивирате хората, защото вие сте мениджъри и именно това се очаква от вас. Може и да ви разочаровам, но практиката е далеч по-обикновена. Вие не можете да създадете тези фактори. Нито да накарате или научите хората да ги желаят и преследват. Ако имате късмет, просто ще попаднете на такива хора. Внимателно наблюдавайте своите подчинени и когато забележите такива, подкрепяйте ги в тяхната САМО-мотивация. Или поне не им пречете.

Няма нищо по-досадно от това, когато си САМО-мотивиран за работа, някой да ти налага собствените си мотивационни модели. Нали така?