Двете лица на мотивацията

Явор Янкулов, доктор по икономика,
Мениджър обучения, e-training.bg

Предупреждение за невнимателни читатели:

Заглавието е подвеждащо. В следващите редове ще ви разкажем за научна мотивационна теория. Това може да е опасно четиво за хора, очакващи прости решения на сложни въпроси. А мотивацията е сложен въпрос. Авторът предупреждава, че продължаващото четене може да е още по-опасно за хора, знаещи вече всички отговори.

Повечето научни теории разглеждат мотивацията като състояние между две ясно обозначени крайни позиции - полюс на висока удовлетвореност и полюс на ниска удовлетвореност (разочарование). Приема се, че в своето конкретно състояние отделният човек се намира някъде по тази отсечка, затворен между двете крайни състояния. Фредерик Хърцбърг възприема различен подход при изучаването на мотивацията за труд. В резултата на своите изследвания той доказва, че на практика процесът на получаване на удовлетвореност в работата и процесът на намаляване на удовлетвореността (разочарование) са два коренно различни процеса, протичащи по различен начин и най-важното, зависещи от наличието и/или отсъствието на различни фактори.

Първата група фактори той определя като задоволяващи или мотивационни. Те предизвикват удовлетворение, когато са на нужното равнище в организацията. Колкото са по-високи стойностите им, толкова по-силна е и мотивацията за работа. Иначе казано, ако намерим един мотивационен фактор за дадения човек, колкото повече го удовлетворяваме, толкова повече той му въздейства като стимул за работа.

Втората група са поддържащи или хигиенни фактори. Те предизвикват неудовлетворение и са демотивиращи, когато равнището им в организацията не е достатъчно високо. Но в същото време, след достигане на някакви определени гранични стойности, повишаването на равнището им не води до увеличаване на мотивацията. Иначе казано, при ниски стойности на хигиенните фактори желанието за работа е подтиснато, докато при граничните им стойности желанието за работа е нормално. Важно е да се отбележи, че по-нататъшното подобряване на равнището на хигиенните фактори над граничните стойности не води до нарастващо желание (мотивация) за работа.

Към мотивиращите фактори Хърцбърг отнася постиженията, предизвикателствата в работата, възможността за растеж, работата сама по себе си, отговорността. Към хигиенните фактори причислява заплащането, средствата за контрол, условията на труд, междуличностните отношения, правилата за работа и общата политика на организацията.

Трябва да се отбележи, че в основата на мотивационните фактори стои длъжността, т.е. те се отнасят пряко до самата работа, до изпълнението й от индивида, до отговорностите, свързани със служебните задължения, до развитието и признанието, които се получават от нея. Поддържащите фактори са периферни по отношение на длъжността като такава и в по-голяма степен се отнасят до външната среда, обкръжаваща полагането на труд.

Още нещо важно, на което специално трябва да се обръща внимание в практиката е това, че когато служителите са силно мотивирани, те са много толерантни спрямо недоволството, предизвикано от хигиенните фактори. Обратното обаче не е вярно.

Да поразсъждаваме заедно: Оказва се, че има две различни неща в мотивацията. Едните ни правят доволни и заради тях ние сме готови да работим по-усърдно. Те са важни за нас неща, ние ги харесваме и искаме да ги имаме. При това искаме да имаме колкото се може повече от даденото хубаво нещо. До тук е лесно. Но има и други неща, които виждаме само и единствено когато не са наред, т.е. „дразнят” ни. Когато същите тези неща достигнат определена граница на удовлетворение, те сякаш изчезват, престават да ни влияят. Ключовият въпрос за всеки мениджър на практика се състои в това, коректно да определи дали даден стимул е мотивиращ или хигиенен фактор за конкретния негов служител.

Да опитаме с най-важния фактор – парите. Как мислите, дали те са мотивационен или хигиенен фактор за вашия служител Пешо? Не бързайте с отговора.

Вариант 1: Ако за Пешо парите са мотивационен фактор, той е готов да работи повече и по-усърдно, за да получи по-високо възнаграждение. След като вече е получил повече пари за изминалия месец, сега Пешо е щастлив и готов да работи още по-усърдно, за да получи още повече пари. Съгласни сме, че при това условие парите за момента са мотивационен фактор за нашия герой и вие нямате проблеми с него. За сега.

Вариант 2: Пешо не е доволен от парите, които получава. Но това не го мотивира да работи повече, за да получи повече. Той просто се дразни, че заплатата му е ниска. Ако повишите заплатата на вашия условен Пешо до определена граница, то той ще спре да се дразни. Но няма да работи повече и по-усърдно. Няма да работи по-усърдно и ако му предложите възможност да изкарва повече пари. Тогава знаете, че за него парите са хигиенен фактор. Няма спасение.

Три са основните грешки на мениджърите от практиката:

Не различават хигиенни от мотивационни фактори. Опитват се да мотивират хората, като подобряват хигиенни фактори. Затова на практика се провалят най-често различните мотивационни програми.
Считат, че това което мотивира тях самите, е мотивиращо и за другите хора. Или приемат, че всички хора се мотивират от едно и също.
Приемат, че ако едно нещо днес е било стимул за дадения човек, то и утре ще бъде.

Какво е възможното приложение при мотивация на търговци? (Считаме, че изводите са приложими и за други дейности и професии, при които се стимулира получаването на по-високи резултати в работата.)

Нека да приемем, че доходът наистина е хигиенен фактор за един търговец. Тогава предложеният му по-висок месечен бонус едва ли ще го мотивира да положи повече усилия за изпълнението на целите по продажбите. Да припомним, че хигиенните фактори се проявяват само при неудовлетвореност – ако доходът му спадне драстично, търговецът ще се сърди и ще протестира. Но в цитираната ситуация говорим за опит да използваме дохода като стимул (мотивационен фактор), докато на практика за дадения търговец той се явява хигиенен и затова ще претърпим провал. От друга страна, ако успехът сам по себе си е мотив и търговецът обича работата си заради ежедневното усещане за постижения и добри резултати, то това е типичен мотивационен фактор и може да бъде използван.

В оригиналното си изследване Хърцбърг изучава задоволяването на потребностите и фиксирания мотивационен ефект от това задоволяване върху 200 инженери и счетоводители. В рамките на изследването те са анкетирани кога са се чувствали особено добре на своето работно място и кога – особено зле. Всеки от тях е помолен да опише своите чувства и с какво конкретно ги свързва, както и да опише условията, довели до това. Служителите посочват различни условия, като се сравнява дали те водят до добри чувства (задоволство) – липса на задоволство и/или лоши чувства (недоволство) – липса на недоволство. Така например, признанието води до добри чувства относно работата, но липсата на признание рядко е посочвана като причина за лоши чувства. Следователно това е мотивационен фактор. Изведени са 10 хигиенни и 6 мотивационни фактори.

Десетте хигиенни фактори са:

Политиката и администрирането на компанията
Техническият надзор
Междуличностните отношения с контролиращия
Междуличностните отношения с равните
Междуличностните отношения с подчинените
Заплатата
Сигурността на работното място
Личният живот
Условията на работа
Статусът

Шестте мотивационни фактори са:

Постигането на нещо
Признанието
Служебното повишение
Самата работа
Възможността за развитие на личността
Отговорността

Практически изследвания и коментари по тях, които не са забавни, но могат да се окажат полезни:

Може ли да се приеме, че това което е било валидно преди десетилетия, продължава да е валидно и в наши дни? В сила ли е още разделението на факторите по съответния начин в двете основни групи – хигиенни и мотивационни? И най-важното, валидно ли е при мотивацията на търговци в нашата страна? Трябва да се признае, че експериментите на Хърцбърг са повтаряни многократно за различни групи работници и служители в различни точки на света и не винаги са получавали еднозначен отговор, повтарящ първоначалните изследвания. Без да имаме претенции за верифициране на резултатите към български условия, а по-скоро с цел практическа ориентация и подпомагане на мениджърите в тяхната практика, проведохме две изследвания.

Първото изследване беше проведено в рамките на дискусии по време на обучения с над 160 мениджъри от различни търговски компании и стопански сектори – финанси, бързооборотни стоки, услуги. След запознаването им с идеята за разделяне на факторите на хигиенни и мотивационни и подробно разяснение на каква основа става това, в малки групи от 4-6 души на тях им се възлагаше задачата да опишат конкретни хигиенни и мотивационни фактори, които самите те различават като такива в своята практика. Сред посочените като хигиенни най-често попадаха: условия на труд; социални придобивки; работна среда; наличие на служебен автомобил; взаимоотношения от различен тип – с колеги, шефа, дори с клиентите; време за пътуване до работното място (с честа неудовлетвореност); продължителност на работния ден; възможност за отпуски и много други. При подпомагане със списъка на „класическите” 10 хигиенни фактори предлаганите от мениджърите обикновено се припокриваха като еднакви по смисъл или съдържащи се в тях.

Интересно е да се отбележи, че в периода 2004-2008г. (добри години за бизнеса, характеризиращи се и с непрекъснато нарастващо търсене на търговски състав), голяма част от мениджърите възприемаха общата категория „доходи от труд” като хигиенен фактор, както е и в оригиналното изследване. Промени в разбирането настъпиха след 2008г., когато икономиката навлезе в кризисен период. Настъпи разминаване в разбирането, което често провокира ожесточени спорове и дискусии в част от групите, относно приемането на работната заплата категорично като хигиенен или мотивационен фактор. По скоро инстинктивно в редица случаи заплащането беше поставяно като мотивиращ фактор. При направено уточнение работна заплата и/или бонуси имат предвид, най-често се достигаше до извода, че работната заплата е типичен хигиенен фактор, но бонусите определено са мотивационен. Не твърдим, че това задължително е вярно, но определено се споделя като разбиране почти без изключение от търговските мениджъри в нашата страна.

Второто изследване обхвана 48 търговци в различни компании. С тях бяха проведени разговори тип интервю, в които те трябваше да опишат ситуации на удовлетвореност в своята работа, ситуации на разочарование, както и причините, довели до тези чувства. Относно хигиенните фактори интересно разминаване при търговците се получи в два от тях.

На първо място, работната заплата в повече от половината случаи беше описана като типичен мотивационен фактор, който предизвиква по-високо старание и усилия, при това за продължителен период от време. Важно е в случая, че под работна заплата се визираха месечните доходи на търговците, а в редица случаи съотношението работна заплата – бонус на практика беше в полза на второто. Когато въпросите бяха формулирани относно „твърдата работна заплата”, то възприемането й категорично беше като типичен хигиенен фактор. Трябва да се отбележи и това, че интервютата бяха проведени в сравнително кризисен период, което до голяма степен повлия върху разбирането и проявлението на фактора работна заплата (доходи от труд).

На второ място, изненадващо отклонение от оригиналното изследване се получи относно приеманият за класически хигиенен фактор – статусът. За почти половината анкетирани възможността да работят в авторитетна международна компания, макар и на основна търговска позиция (търговски представител), се възприемаше като мотивационен фактор. По-задълбоченото проучване показа, че сред възприемащите фактора „статус” като мотивационен се открояват две основни групи. Първата и значително по-голяма група основно са търговци, преминали сравнително скоро на работа в авторитетна търговска компания, но имащи предишен опит в малки и не особено популярни регионални търговски фирми. За тях възможността да работят за известна мултинационална компания само по себе си е стимул, мотив за работа, който поне през първата година действа като такъв. Втората група бяха търговци, промотирани за такива след конкурс от работещите в производствения отдел на компанията майка. За тях възможността да работят като търговци също имаше мотивиращ ефект, запазил се в отделни случаи повече от година.

Резултатите от цитираните изследвания, както вече беше посочено, нямат за цел нито да потвърдят, нито да отхвърлят възприетото класическо разделяне на факторите. Нашата идея е да покажем, че в конкретната фирма или екип са възможни отклонения и различия, следователно сляпото възприемане на даден фактор задължително само като хигиенен или мотивационен може да има отрицателен ефект в практиката. Препоръчително е за всяка фирма, която има опит и добър мениджмънт, да се направи подобно изследване съвместно с колеги от HR отделите, като това безспорно ще е полезно за мениджърите в тяхната практика.