10-те стълба на успешния екип
Явор Янкулов, доктор по икономика,
Мениджър обучения, e-training.bg
- Да търсим непрекъснато възможности за развитие.
Пазарът се променя изключително бързо. След средно три години и половина един бизнес се е променил почти изцяло. Изразът "Бъдещето не е това, което беше", става все по-популярен. Ако нещо е работело успешно в нашата мениджърска практика преди две години, как да сме сигурни, че ще работи и сега? Успешният мениджмънт продължава да съществува на практика, просто работи по различен начин. И не е необходимо да откриваме всичко на наш гръб. В плагиатството няма нищо лошо и спестява много време. И изобщо не се шегуваме.
- Да позволим на успешните хора от екипа да бъдат наистина успешни.
"Някои го могат, други не. Така е то!" (Мечо Пух). Има един термин Coaching, който може да се преведе по десетина начини. Всичките са верни, но ако дадем само един, ще бъде погрешен. Затова по-горе пише: "Да позволим на успешните хора да бъдат успешни." Не да ги научим, стимулираме, мотивираме и пр. Винаги има "успешни" хора до нас - да им позволим!
- Да се научим да слушаме.
И същевременно да се учим, не само да слушаме! Умението да разбираме другите започва с умението да ги накараме да говорят и споделят. Извличането на най-същественото от един разговор става в паузите между изреченията, а не в непрекъснатата размяна на реплики (дори да ги наричаме мнения). Важно е да се научим да задаваме правилните въпроси, не само как, но и на кого. В тази връзка изключително полезно за всички мениджъри, не само търговски, е да посетят един добър курс по продажби, който включва в себе си техниките и уменията за задаване на въпроси. Ефектът е поразителен!
- Да сме целенасочени при поставянето на цели.
Тавтологията е умишлена. Това е една от най-честите практически грешки на мениджърите, за която няма извинение. Добрият мениджър знае поне пет значения за всяка от буквите в абревиатурата SMART. (А вие?) Не се учудвайте, че всички те са верни и практически необходими. Но не по-малко важно е целите да бъдат разбрани и приети от екипа, а това изисква целенасочени усилия от мениджърите.
- Да поддържаме ефективна обратна връзка с екипа.
Това значи не само да изискваме постоянен отчет от екипа, а да ги мотивираме да дават идеи, да подават сами информация, да изискват обратна връзка от наша страна. Това означава и съвместно търсене на нови възможности, а не само разрешаване на проблеми.
- Да делегираме повече.
Добрият мениджър не е човек, който умее да намери работа на целия китайски народ. Той е човек, който на пръв поглед не е оставил никаква работа за себе си. Да помислим върху това дали управляваме хора, или управляваме задачи? Ако управляваме задачи, имаме много работа за вършене от нас самите, вечно сме заети, бързаме и пр. Не е лошо, просто не сме мениджъри.
- Да упражняваме ефективен контрол.
Промените в бизнеса настъпват все по-бързо и по-изненадващо. Традиционните методи за контрол не са достатъчни - с тях най-често само регистрираме, че нещо се е случило, но не сме подготвени да реагираме. Управлението на проекти, не е чиста контролна функция, но все повече се превръща в работеща система за контрол. Искрено Ви съветваме да го използвате на практика.
- Да управляваме всеки човек по отделно.
Не е достатъчно да познаваме членовете на екипа, да знаем техните способности, силни и слаби страни, ако щете дори пороци и пр. Трябва да вникнем в техните ценности, да разберем онова, което НАИСТИНА ги интересува. И нека не си мислим че го знаем, само защото сме разговаряли с тях, пили сме заедно кафе или бира (да кажем след работа, шефе, повтарям - след работа!) или сме си направили весела екскурзия, която за по-мениджърско сме нарекли Team Building. Един добър "Мотивационен профил" върши много по-добра работа. Прави се за 15 минути, при това можете да го направите сами.
- Проактивно да управляваме конфликтите.
Като мениджъри ние не просто разрешаваме конфликти - ние най-вече ги създаваме. Не го пише в длъжностната ни характеристика, но е така. Умението да се "създават" конфликти, а не само да се "разрешават" е част от тяхното управление. Звучи ли малко налудничаво? Много добре. А сега помислете отново.
- Да се научим да "активираме" промените.
Повечето мениджъри искат или се опитват да ги управляват. Не е погрешно, но в повечето случаи се свежда само до реакция. Точно по тази причина над 70% от новите инициативи се провалят.
